El abogado Jaime Arrubla estaba en Bogotá cuando apenas sintió que la tierra temblaba. Fue el lunes 25 de enero de 1999. Corrió a su oficina como secretario jurídico de la Presidencia de Andrés Pastrana, quien ya se había enterado de que el Eje Cafetero había quedado reducido a escombros.
Se encerró durante tres días en esa oficina con varios ministros y expertos del sector privado. Al cuarto día salieron de allí con el decreto que declaró la emergencia económica y, dentro de ese paquete, la creación del famoso Forec, el Fondo para la Reconstrucción y Desarrollo Social del Eje Cafetero. Apenas cuatro días después de la tragedia. La gran apuesta fue nombrar al entonces director de la Andi, Luis Carlos Villegas, como gerente del fondo. Y entonces vinieron los resultados.
Hoy, 27 años después, cuando el país se ve enfrentado a una tragedia similar, Colombia recuerda esa exitosa iniciativa. En diálogo con El Colombiano, Villegas detalla cómo funcionó el Forec, por qué funcionó y se atreve a hacer un análisis sobre lo que de ese modelo podría servir ahora, ante la actual y fatal coyuntura.
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¿Por qué fue tan exitoso el Forec?
“Lo primero era nombrar a alguien de confianza. Debía ser una persona con todo el acceso y la confianza del Presidente de la República, como fue mi caso en el 99. Para que el presidente defendiera lo que yo le proponía ante los otros funcionarios públicos de su gobierno, que iban a sentir que llegaba alguien de afuera a quitarles recursos públicos, a competir por los técnicos, a competir por el Plan de Atención Complementaria (PAC) presupuestal diario y mensual”.
¿Qué fue lo primero que hicieron?
“Separamos las necesidades, los territorios, absolutamente todo lo más micro posible. Nosotros teníamos 28 municipios y dividimos en 32 zonas para gerenciar la reconstrucción y la atención de la emergencia. Eran treinta y dos gerencias. Así logramos que cada uno se responsabilizara de su zona, con resultados efectivos”.
¿Eran autónomos del Gobierno?
“Totalmente, y esa fue la clave: solo empresarios y sector privado. Manteníamos una comunicación con el Gobierno, sí, pero había autonomía. Por eso el dinero llegó a donde debía llegar, porque nos inventamos un modelo de recepción y administración de los recursos que funcionó muy bien y era muy innovador en su momento. Por eso no se perdió la plata, porque los corruptos no alcanzaron a descifrar el modelo porque no estaban acostumbrados a él”.
¿Estuvo dividido por fases?
“Sí, cuatro grandes fases. Lo primero fue asegurar una financiación suficiente. No podía ser una financiación a medias para atender la urgencia. En ese momento, los recursos se concentraron en el rescate de las personas que todavía estaban atrapadas en los escombros y sobre las que había una ligera esperanza de vida.
También en la atención de los heridos, la de los que no tenían techo, la de los niños que no tenían escuela y a quienes había que devolver rápidamente a unas aulas temporales para sacarlos de ese ambiente de tragedia en el que estaban en sus casas con sus padres. Eso fue lo primero”.
¿Y después?
“Pusimos en marcha los programas de temporalidad de albergues, de alimentación, de salud e higiene y, por supuesto, mantener a la Fuerza Pública vigilante para los temas de seguridad que podían venir en los próximos días. Posteriormente, vino la fase de reconstrucción integral, de ejecución de las obras de vivienda e infraestructura y, al mismo tiempo, programas de recuperación social, económica y ambiental. Por último, fue la documentación, la liquidación, de capacitaciones para transferir los aprendizajes y las capacidades desarrolladas hacia las entidades permanentes de los municipios y departamentos”.
¿Cómo hicieron para que los ministerios les desembolsaran el dinero?
“El doctor Jaime Arrubla que era el secretario jurídico, incluyó un artículo en los decretos de emergencia donde decía que todo funcionario público tenía la obligación de acatar los pedidos del presidente de la Junta del Forec, so pena de caer en falta disciplinaria, con copias a la Procuraduría. Porque la primera vez que usted llama a pedir $5.000 millones a la Tesorería, le dicen que no hay plata.
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Entonces, usted llama la primera vez y le dicen que no hay plata. Cuando ya se mandan copias a la Procuraduría, la segunda vez que usted llama le llega el cheque al mismo momento o le hacen la transferencia electrónica, que es lo que se usa hoy. Por eso, le repito, era necesario que el presidente confiara en la persona que estaba reconstruyendo la región”.
¿Qué papel tuvo el sector privado?
“Todo. Yo, como gerente, estaba a nombre del sector privado. Esa presencia siempre es necesaria. Pero de ahí también aprendimos que, para el caso de la reconstrucción, hay que tener cuidado con los dueños de tierras urbanas. Son empresarios legítimos y muy eficaces, pero que siempre tienen una tendencia, muchos de ellos, a buscar más la valorización de sus patrimonios que el beneficio común.
De manera que a los constructores había que ponerlos a competir entre ellos, traer empresas que vinieran de otros lados a competir con precios del metro cuadrado de construcción y abrir los lotes para que hubiera más disponibilidad de tierras y bajaran los precios para poder hacer los planes de reconstrucción, con unos costos razonables. Lo que no se puede permitir es que la política se encargue de la ejecución de la reconstrucción, porque en ese momento se ponen en peligro los recursos públicos”.
¿El modelo del Forec podría replicarse hoy?
“No, hay que actualizarlo. Ese es un modelo que funcionó muy bien en su momento y que era muy innovador, pero hoy necesita adaptarse a las circunstancias actuales. Lo primero que debe hacer el Gobierno en este momento es asignar un gerente para la atención de la emergencia, urgentemente”.
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